15 mio. kroner sparet med Sønderborg-modellen

Som helt ny enhed varetager Service & Ejendomme driften af Sønderborg Kommunes mere end 200 ejendomme. En tredjedel af de lokalt ansatte servicemedarbejdere er fremover centralt ansat, men opdelt i fire distrikter. Centraliseringen er ikke 100 procent - de ”bløde” serviceopgaver løses stadig af lokalt ansatte.

Byrådet i Sønderborg Kommune vedtog i 2015 en effektiviseringsstrategi frem til 2021. Et af forslagene i strategiens udmøntningskatalog var etablering af en facility management-enhed (FM-enhed) med det formål at opnå en effektiviseringsgevinst.

Beslutningen er nu i det store og hele omsat. FM-enheden sat i drift med 26 ansatte. Besparelsespotentialet er 5 millioner kroner årligt frem til 2018 ud af et samlet årligt budget på 131 mio. kr. (se tabel 2). Det er det mål, som blev vedtaget af byrådet.

Sønderborg Kommune strækker sig fra Sundeved på Jyllandssiden til Nordals. Midt i ligger Sønderborg by, hvor ca. halvdelen af kommunens 75.000 indbyggere bor. Service & Ejendomme er delt op i fire distrikter med hver sin distriktsleder. Det er Nord- og Sydals, Sundeved og Sønderborg City. Distrikterne skal sikre, at lokalkendskabet til bygningerne bibeholdes, samtidig med at central styring af driftsopgaverne og samarbejde på tværs skal sikre de strategiske fordele ved at samle ejendomsdriften.

Vejen mod startlinjen

Vi har helt fra start haft fokus på, at forberede os så godt som muligt. Kommunen indledte på et tidligt tidspunkt samarbejde med et eksternt konsulentfirma, hvis kernekompetence er FM-projekter på ejendomsområdet. I samarbejde med forvaltningen gennemførte firmaet analyser, som skulle belyse følgende:

• Opstille tre FM-modeller, der alle sigter på at opnå en effektivisering på ejendomsområdet, men som adskiller sig i forhold til opgave- og ejendomsafgrænsninger, styringsmodeller etc.

• Etablere et grundigt datagrundlag omkring økonomi, opgaver og ejendomme, så den valgte FM-enhed har en realistisk mulighed for at indhente varige effektiviseringer og samtidig sikre en stabil fremadrettet drift.

Den 30. december 2015 vedtog byrådet at implementere den såkaldte model B. Det er en kombination af en central og decentral struktur, hvor de hårde serviceopgaver, der relaterer sig til bygningsdriften, varetages af den centrale ejendomsadministration, mens de ”bløde” serviceopgaver, som er rettet mod institutionernes kerneopgaver, fortsat håndteres af lokalt ansatte TS-medarbejdere.

Tre opgavegrupper for henholdsvis økonomi, personale og analyseopgaver har været været med til at udvikle og implementere projektet, hvis overordnede ledelse er blevet varetaget af en projektstyregruppe ledet af direktøren for forvaltningen.

26 ud af i alt 86 TS-medarbejdere og ledere er nu overført til Service & Ejendomme, mens resten er forblevet lokalt ansatte på skoler og institutioner.

Vi har taget ejerskab til den udgave af en FM-organisation, som vi kalder for Sønderborg-modellen. Rationalet bag er at skabe en servicestruktur, som høster strategiske fordele uden at tabe de gode sider ved et tæt lokalt samarbejde mellem TS-medarbejder og institution.

Fokuspunkter i forandringen

Forandringsprocesser medfører altid modstand. Vi har heller ikke helt undgået kritiske faser. Især skolelederne har været skeptiske, fordi de har mistet dispositionsret og økonomi, mens børneinstitutionerne generelt har vist stor imødekommenhed, fordi de har kunnet forvente mere service. Enkelte blandt TS-personalet udviste i begyndelsen udtalt modvilje, men udsigten til faglig udvikling, kollegialt fællesskab og en tidlig garanti fra kommunens side om, at der ikke ville ske fyringer eller skæres i lønnen, har beroliget og ført til accept af projektet.

Det har været et fokuspunkt fra starten, at kommunikere intentioner og processer så hurtigt og så direkte som muligt for at imødegå informationsvakuum og rygtedannelser. Vi har på grund af arbejdsprocessen ikke altid kunnet levere information hurtigt nok i forhold til utålmodige modtagere, da vigtige beslutninger først er taget undervejs. Det understreger kun, at man skal stå tidligt op for at dække et naturligt informationsbehov hos interessenter.

Erfaringer fra andre kommuner

Som leder har jeg aflagt erfa-besøg i en række kommuner, som er længere fremme med hensyn til centralisering af ejendomsområdet. Målet har været at lære af fejl og få tips og gode ideer. Tæt og direkte information er en central faktor.

Vi fik i det sidste halvår inden starten på Service & Ejendomme tilknyttet en kommunikationsmedarbejder, som har arbejdet strategisk med forandringskommunikation. Især har en omfattende videoproduktion vist sig at være et godt medie til at formidle positive erfaringer fra andre kommuner og skabe sammenhold. Vi har i kommunikationen haft strategisk fokus på at bygge team-ånd som solidt fundament for at udvikle en serviceminded organisation.

Det sidste halve år før start har vi udgivet seks nyhedsbreve, holdt fire stormøder og afviklet to personaleseminarer. Projektstyringen er ligeledes blevet tilrettelagt, så information fra mødebeslutninger via følgegrupper kunne sive ned gennem organisationen. Jeg har personligt sammen med en kollega kigget alle institutionsledere i øjnene, når vi har forhandlet servicekontrakter med institutionerne. Vi har lagt vægt på, at tilrettelægge serviceniveauet, så det giver mening for alle parter og garanterer sikker drift.

Kloge kvadratmetre

Vi har nu været i drift i fire måneder. Med den omfattende forberedelse, vi har leveret, er jeg tryg ved driften. Vi står over for at tilpasse organisation og arbejdsprocesser til hverdagens udfordringer, samtidig med at de overordnede effektiviseringsmål bliver nået.

Jeg ser et stort potentiale alene i energibesparelser og gennem bedre udnyttelse af bygningsmassen. Kommunen ejer og råder over samlet set 350.000 etagemetre. Ved at nedlægge bare 10 procent af de dårligste og dyreste bygninger, vil der kunne indhøstes store besparelser. Det bliver vores store fokusområde de kommende år.